Skydda organisationen från information och kommunikation – blackboxing

I folkrörelser, arbetsgrupper och motståndsgrupper riskerar informationsteknologi att förlama arbetet. Detta händer när information stockar sig och skapar fördämningar, vad som kallas information-overload. Dessa flöden av information kan komma från andra organisationer eller uppstå inom den egna organisationen.

En motståndsgrupp behöver organisera sig så att den skyddar organisationen från att översköljas av information och kommunikation. Sådana skydd kallas i systemteori för blackboxing. Att blackboxa innebär att en grupp inte överöser andra grupper med information. Samt att den skyddar sig från andra grupper som tenderar att dränka gruppen med information. Men även inom gruppen behövs blackboxing. Det kan finnas deltagare som frestas att belasta gruppen med information vilket skapar trötthet och tröghet.

Eliminera behovet av kommunikation

Vi ska inte använda informationsteknologi för att underlätta kommunikationen, menar organisationsforskaren Lars Groth. Han vänder upp och ner på hur aktivister och organisatörer gärna vill se på informationsteknologi. Den ska inte göra kommunikationsflödet lättare och effektivare. Istället ska teknologin användas för att eliminera behovet av kommunikation.

Informationsteknologi kan automatisera rutinärenden så att onödig kommunikation undviks. Rutiner och vanor skyddar både organisationen och medvetandet från information. Vanor och rutiner blir olika former av blackboxing.

Som med skrift på papper är nyare informationsteknologi effektivt för att arkivera information. Informationen hålls på så sätt dold samtidigt som den blir tillgänglig när den behövs. Det Lars Groth kallar information sharing handlar om tillgänglighet inte om ständig överföring av information.

Slippa belasta minnet

När informationsteknologi används för blackboxing möjliggörs komplexa organisationer. En komplex organisation är en organisation som inte är centralstyrd eller detaljplanerad. Komplexa organisationer skapar en sorts okontrollerad dans som har möjlighet att bli stabilare, effektivare och mer kreativ än detaljplanering. Den komplexa dansen kan med tiden stabilisera sig själv. Förändring och stabilitet växer fram ur motstånd och följsamhet i dansen.

Komplex blir i så fall motsatsen till komplicerad. Centralstyrning blir trögt och komplicerat. Komplex blir mer dynamiskt och hållbart.

Den komplexa oförutsägbara dansen kan bara uppstå ifall informationsteknologi gör att man slipper belasta minnet. Och ifall den hjälper oss att undvika tidsödande kommunikation. Informationsteknologi möjliggör att informationen processas utanför det mänskliga medvetandet. Utan detta bortfösande av information riskerar en organisation fastna i flaskhalsar. Sådan tröghet uppstår när styrelser, ledare och organisatörer försöker kontrollera alltför mycket information.

Informationsteknologi är alltså en möjlighet att slippa information. Att slippa minnas.

Information skapar dumhet och dödar engagemang

Boka kurs 

Hur skyddar organisationen sig från tröghet och information? Hur fungerar blackboxing i beslutsfattande?

Beställ kurser till er organisation.

Undersökningen Too much information-age gjord av Jack Santos på Burton Group visar att IT används för att bombardera organisationer med information.

I rapporten hävdar nästan hälften av IT-ledarna att de överöses med för mycket information. Var femte ledare förstår inte värdet av den information de tar emot. Jack Santos menar att informationsöverbelastning hindrar förmågan att tänka strategiskt och fokusera på grundläggande frågor.

Överösningen av information leder till dåligt beslutsfattande och oförmåga att förstå sammanhang. Även vanliga sociala färdigheter kan kollapsa. Samarbete och gemenskap övergår i ensamhet och stress.

Hur undviker organisationer information?

Här är några tekniker för att blackboxa och undvika information. De har använts i plogbills- och ickevåldsgrupper för att göra beslutsmöten narrativa och skapande istället för detaljbeslutande.

  • Använd inte stormöten för sammanträden och beslut. Stormöten tenderar att skapa funktionell dumhet. Använd istället små arbetsgrupper. En arbetsgrupp kan ha öppen inbjudan ifall det är någon utanför arbetsgruppen som är engagerad i någon beslutsfråga. Med öppen inbjudan kan en arbetsgrupp alltså ha gäster från koordineringsgruppen eller från den övriga organisationen på ett beslutsmöte.
  • Informera inte i storgrupp. Använd istället anslagstavla, blogg eller hemsida. När flera ickevåldsgrupper och plogbillsgrupper samarbetat har grupperna använt korridorer och väggar eftersom anslagstavlor inte räcker till. Även bloggar kan användas för att publicera beslut och protokoll. En arbetsgrupp kan publicera protokoll, inbjudningar och förslag på själva bloggen. Det öppnar upp för att andra grupper kan använda kommentars-funktionen för att ge synpunkter och förslag till just den arbetsgruppen.
  • Delegera bort frågor från koordineringsgruppen eller styrelsen förutom principfrågor, gränsdragningar och konflikter mellan arbetsgrupper. I organisationer där en styrelse planerar, genomför och driver själva verksamheten förvandlar styrelsen till en flaskhals. Detta sliter ut styrelsemedlemmar och drar undan engagemang från resten av organisationen.
  • Delegera ännu mer. Även i arbetsgrupper kan detaljinformation överbelasta och trötta ut. Använd sammanträden för berättelser och reflektion hellre än detaljbeslut och information. Delegera detaljbeslut till mikrogrupper inom arbetsgruppen, exempelvis till två-personers-grupper eller enskilda.
  • Ta bort många beslutsfrågor från möten. En arbetsgrupp kan använda mejl eller samarbetsverktyg på internet för rutinmässiga och enkla beslut. Fysiska möten kan i så fall ägnas åt innovationer, kreativa konflikter, omsorg och djupare reflektion.
  • Länkar istället för informationsöverflöd. Undvik att lägga in all information i mejlet för ett utstick, lägg istället in länkar med tydliga rubriker.
  • Fokusera. Med ovanstående tekniker kan man minska antalet frågor under möten och få tid med djupare reflektioner.
  • Använd möten för visioner, uppfinnande och kritiska reflektioner. När en grupp träffas: experimentera, träna, filosofera. En metod från plogbillsgrupper är att högläsa från poesi, litteratur och filosofi som har någon koppling till arbetet. Efter högläsningen har gruppen en kort tystnad. Sedan reflektion i runda. Efter rundan är reflektionen fri. Att införa litteratur, teater och poesi i en arbetsgrupp leder till att samtalen inte fastnar på en stagnerande mellannivå. Litteratur kan göra möten både mer personliga och mer abstrakt filosofiska, mer konkreta och mer teoretiska.

Dessa och liknande metoder kan hjälpa en organisation att gå över från informationsprocessande till narrativ reflektion, från tröghet till innovativ finslipning och förnyelse.

Övergången från fokus på information till fokus på berättande och lyssnande har möjlighet att revolutionera organisationer och arbetsplatser. Att berätta berättelser om erfarenheter, misstag och experimenterande skapar en pågående revolution. Det sätter igång ringar på vattnet istället för att dränera engagemang.

Per Herngren
1 november 2008, uppdaterad augusti 2020, version 0.3.2

Referens

Lars Groth, Future Organizational Design. The Scope for the IT-based Enterprise, recenserad av Pasi Pyöriä i Acta Sociologia: volume 45, 2002, s 242-243.

”För mycket information dödar din produktivitet”, IDG News 2008-01-07.

Per Herngren, “Samtidsslaveri hindrar politisk förändring“, 2013.

Per Herngren, Civil olydnad – en dialog, Lindelöws förlag, 1999.

Per Herngren, Otto von Busch, Mode & motstånd Dialoger om befrielse och civil olydnad, imitation och politik, Korpen, 2016.

Om ickelinjär teori.

Om systemteori.

Om rekursiv teori.

Om singularitet.

Om funktionell dumhet.

Om centralstyrning.

Om vetenskap och teori kring konflikthantering

5 reaktioner till “Skydda organisationen från information och kommunikation – blackboxing”

  1. Bra text!

    Lite egna kommentarer. Jag ser ofta likheter med mänskligt samarbete och olika typer av parallellism när man arbetar med effektiva datorsystem. Parallellism handlar om att alla skall ha möjligheten att agera utan att man väntar på någon. Det finns två typer av parallelism, pipeline- eller löpandebandparallelism samt bredparallelism, båda är lika effektiva om de tillämpas rätt. Löpandebandparallelism är när flera personer samtidigt gör olika uppgifter i en sekvens, exempelvis i en matkö med flera matstationer där man plockar mat samtidigt. Bredparallelism är när flera personer gör uppgifter som är oberoende av varandra för att skapa ett gemensamt resultat, exempelvis när flera personer plockar blåbär.
    Likheten mellan ett datorsystem och mänskligt samarbete är att man måste blackboxa för att få ett bra resultat. Så fort man kommunicerar stör man de andra och tappar själv fokus på sin arbetsuppgift. Man måste ha förtroende och lita på att de andra sköter sina arbetsuppgifter och man måste lita på att den decentraliserade autonoma metoden fungerar. Jag skulle vilja gå så långt att säga att man bör se all kommunikation som något nödvändigt ont som bör minimeras så mycket som möjligt. För att minimera kommunikationen bör man dela upp arbetet så det går att utföra så autonomt som möjligt. Performativt arbete, där man realiserar målet varje gång, är ett bra exempel.

    Skillnaden mellan ett datorsystem och mänskligt arbete är att vi är duktiga på att se helhet och förstå meningen med vårt arbete och anpassa oss till förändrade omständigheter. Det behövs för det är mycket sällan ett samarbete är så idealiserat att det fungerar friktionsfritt. Därför bör möten fokusera på:
    1. Värderingar och mål för att alla skall förstå helheten för att själva kunna ta initiativ och agera autonomt mot det man gemensamt vill uppnå. Värderingarna bör vara korta beskrivningar över de värderingar som finns levande i organisationen och alla personer i organisationen bör vara involverade i målen. Jag tror värderingar och mål bör ses som levande, föränderliga, och därför bör man kontinuerligt jobba med dem.
    2. Hantering av oförutsedda händelser och lärande processer. Antingen för att hantera dem separat eller för att ändra processen/samarbetet för att hantera den förändrade situationen.
    3. Sist men inte minst bör man fokusera på att umgås socialt. Förutom att vi är mänskliga varelser som både vill och måste umgås är det nödvändigt för att vi skall kunna lita på varandra och därmed kunna blackboxa våra respektive arbeten.

    Det finns en vanlig fälla när man samarbetar som bygger på att man inte ser eller kan värdera problem som uppstår. Allt samarbete (oavsett om det handlar om datorer eller människor) är ofullständigt. Det kommer alltid finnas arbete som blir dåligt utfört eller att man missar något. Det är viktigt att man inte agerar för starkt på detta brus av ofullständighet så att helheten förstörs.
    Inom industrin jobbar man med Agil (lättrörligt) utveckling före stora hierarkiska planer. När man jobbar Agilt drabbas man av problem och missförstånd hela tiden vilket kan vara nedslående. Fördelen är att det blir synligt direkt och man kan anpassa sig. I hierarkiska planeringar verkar allt fungera bra tills man på slutet drabbas av ett jätteproblem som riskerar hela verksamheten.
    Inom sociokrati finns devisen “Good enough to try, safe enough for now”. Fortsätt och arbeta mot målet med de värderingar vi har. Om det inte blir perfekt eller blir lite fel kan vi lära oss och göra bättre senare.

  2. Pontus, här är en fundering. Vad händer om arbetet med värderingar byts ut mot gruppens vision, utopi, lösningar, gemensam etik. Den ickevåldstradition jag kommer från arbetar inte så mycket med individuella värderingar och åsikter. Det är båda för att komma ur liberal individualism, men också för att vi ser samhällsförändring som mer kroppslig, tränande och materiell snarare än komma från åsikter

    1. Ja, man skulle kunna byta ut värderingar till dina förslag. Ibland pratar man om organisations- eller företagskultur också. Håller med om att de inte skall ses som individuella “värderingar”. Värderingar som etik, vision eller utopi kan endast gemensamt utvecklas om de skall vara levande. Har sett flera exempel där man försöker påverka en organisation genom att styra via kultur och värderingar vilket aldrig fungerar. Viktigt också att beskrivningen inte föregår de existerande värderingarna, det är ingen pappersprodukt.

      Personligen är jag också övertygad om att värderingar, exempelvis etiska värderingar, är mycket mer praktiska än vad man tror. Etiska värderingar går att diskutera på samma sätt som vilken empirisk sanningsutsaga som helst, de går att utforska och det går att öva sig i att uppfatta och utveckla. Vi måste komma ifrån att etik är statiska, individuella och mystiska åsikter.

Bli kreativ med texten och dela idéer!